如果不滿意的話，要趕快說，有任何想法都可以提出，大家一起想，不用憋在心裡。
有沒有人想要回應這一個部分的？
回應一下，等一下回覆的部分，如果針對取消這樣子，而增加財政負擔的這一個段落，也許要增加一個說法是「這一件事另外再思考」，而這個說法等一下大家一起想，我就把這樣的說法併到這部分的回應。也就是說，不取消原因的說法可以更周全一點。
針對第一點還有要補充的嗎？
我把剛剛張簡駿先提到的部分，我們在回應這一個之後，現在的回應是都有公開了，我覺得很好，接著是有關於未來的部分，會不會一直救或者是救多久？或者我們期待的方式是什麼樣？
目前還是這樣的前提去做，要再提供這一件事要如何做，因為並不會是一直補助的事情。
交通部觀光局未來要提出預估報告，是這樣嗎？
這個部分也許在等一下要操作的回應書可能要特到。
負責單位可以連到搭配的檢討資料，是由交通部與主計處。
第二個可能比較快，大家同意這個只是純粹數字上的提供，如果確認沒有問題，我們就很快走過。
有關於提出的部分是關於名稱，我們剛剛有針對其他像限制有一些討論，也許剛剛討論的過程中，大家對於名稱部分有不一樣的想像，在這邊也詢問一下大家。
在詢問大家之前，我先整理一次剛剛討論的內容，這個是可以透過公告聲明的部分去處理，可以感謝公務員的機制，這個是另外一種公告的形式，感謝公務員的機制，可以讓大眾瞭解這並不是額外的獎金。
這個是比較細節的問題，也就是卡片要不要有國旅卡的字樣，也有人提到其實可以維持卡片，然後也有人提到可以把「國民」二字去掉，但是也有提到……
其實是可以留著的，這個是沒有問題的，大家都同意嗎？所以現在剩下卡片上要不要有字樣的部分以及是不是要維持原來的卡名，目前討論到的就這幾個。有沒有要補充的？
這個部分我們回應的方式就是剛剛這一個部分加上感謝公務員。有要補充的嗎？如果沒有的話，我們就進行下一個步驟。
我們回應一下，有關於未來政策上的檢討，提綱當中有一點是可以檢討政策形成的過程，會需要哪一些人的加入，我們可以把發卡銀行列入到利害關係人當中，這一次跟利害相關人，也就是關於國旅卡是不是要拿掉的部分，以及行政成本的部分。
我們再跟大家確認，感謝公務人員機制及建議卡片上不要有國旅卡的字樣來回應關於國旅卡的名稱與污名化的問題，讓大家覺得回應上是否有思考周全，大家滿意這樣的回覆嗎？
因為時間的關係，其實有一些更大的議題，我們這一次跟大家講過，這個可以未來在探討時可以思考的問題，也就是無法休假是很根本的問題。
對內的溝通跟對外的溝通，對外的溝通產生的問題就是資訊不足，對內的部分我們也有「Internal Join」的部分。
我們接下來就差不多了，我們把今天的想法併到文字裡，我們今天結束就會有一份大家討論過的。
我們開始進行綜合討論。
今天非常謝謝大家的參與，也很感謝大家提供寶貴的意見，今天的會議紀錄會由政委辦公室提供給大家，再給大家參考，謝謝大家的蒞臨。
應該要四個小時。
對。
大家好，我是芳睿，今天大家開心就好，謝謝。我之前在英國唸服務設計，唸完碩士之後，就在英國的中央政府上班，等一下會跟大家介紹與分享。
大家好，今天要跟大家說的是服務設計如何導入公共服務，透過設計思考的方式導入，並如何讓政策的決策可以更開放。
在跟大家講這樣子題目之前，先跟大家介紹一下我自己，我的名字是張芳睿，我之前在英國唸服務設計碩士，畢業之後做過非常多設計相關的工作，跟這一次工作坊比較有連結的是，我之前在英國中央政府內閣辦公室做服務設計的經驗，會跟大家分享這樣子的過程。
在內閣辦公室內有兩個設計導入的單位，一個是Policy Lab，也就是我之前服務的單位，另外一個服務的單位是GDS。Policy Lab是由開放政策小組的人員去組成，有設計師也有政策決策者，主要做跨部門服務內容整合，也有開發設計創新的工具；GDS則是在做E化政府跟政府政策網路公開。
經驗非常特別的是，因為這是創意可以發聲的地方，裡面除了有設計師跟政策決策者之外，也有人物誌的學者跟資料科學專家一起作研究、整合，真正瞭解每一個政策背後的問題是什麼，並從問題的切入去找到洞見，再從洞見發展去思考解決方式，並做測試，測試完再試辦。
今天所帶的這一些工具，也就是一般一年的案子會用到的簡化版，可以讓大家在一天中瞭解到如何從了解問題到解決方式之過程，讓大家嘗試不同思考方式。
今天工作坊開始之前，可以跟大家分享一下之前辦過的工作坊，可以讓大家瞭解一下實際的狀況。這是2014年我幫恩主公醫院設計的服務設計工作坊，他們想要解決的問題是，前台掛號/批價，還有醫院本身動線的問題，當時有來了十個護士、十個行政人員及與這一個議題有關的利息關係著一起發想，這是兩天的工作坊，所以實際有做到小模型。
第一天的工作坊之前有發問卷讓大家寫現在的問題，有點像各位收到的問卷，他們會更針對已經面臨到哪一些問題，並當天來分享，做一個上午分析的活動，等一下我也會帶大家做這部分。分析問題完之後，找出聚焦解決挑戰的問題後，就可以帶大家進行概念發想。概念發想是由大家腦力激蕩做出來的成果，會變成下一次要再做內部掛號/批價服務改善及內部流程規劃改善，會透過這一次大家一起腦力激蕩瞭解問題後去作實施。
今天做的流程大概分七個，第一個是「願景與憂慮」的部分，在介紹詳細流程之前，先跟大家分享一個剛剛參事有提到Double Diamond的圖，今天會做的流程是從第一個原點到第二個原點之間，這一個部分先讓大家瞭解問題的背景是什麼，因為一個問題後面其實有非常多造成這一個問題的因素，我們會一個個拆解，也需要瞭解大家的願景是什麼，所以瞭解問題之後，跟我們的願景比較，之後做完概念後再回推有沒有符合到當初所設定希望達到的目標。
因此在問題的過程中，大家會發散這個問題瞭解背後所有的成因，然後再收斂，這麼多的問題瞭解之後，我們定義出一個真正要解決這個問題的機會、概念點，然後再做一次發散概念的部分，我們今天會做到「確定明確的機會點與概念發想」，所以今天的第一個活動是「願景與憂慮」卡。
大家不要因為圖片而想說這一個圖片到底要做什麼，這個圖片只是引導大家去分享各部會面臨到最棘手的議題，或者是大家對於開放政府這一個議題，大家一開始想到有什麼問題，比如看到一張卡書非常多，可能會讓各位聯想到工作繁重，因此可以從每一張卡的圖案來寫跟這一個議題的願景，再更詳細跟大家說明使用方式，第一個活動的目的是因為各部會很難得聚集在一起，希望透過這機會讓各位分享並瞭解各個部門遇到的問題，以及每一個部門對於「開放政府」的想法、問題及願景。
今天想要讓大家更能夠聚焦走這樣的流程，因此我們今天有準備國旅卡的案例，可以透過這一個案例去實際走過這一個流程，大家會比較清楚，因此國旅卡的部分，我們會先做問題釐清的三個步驟，等一下也會帶到。
問題釐清之後，再跟大家解說人物誌的使用，因為一個案子的利益關係者通常會有很多，像國旅卡的案子，有兩個主要的利關係者，一個是公務員，另外一個是提案的連署人。我們很瞭解公務員本身，所以這一個部分的人物誌是讓我們確認；而提案者的部份，比如當時提案者是王白青，我們把人物誌做出來的時候，我們要想如何回應人民訴求時，我們可以先瞭解他們的背景、在想什麼，及需求是什麼，這樣我們在做公共服務設計的時候，可以換位思考。
上午的部分是到人物誌的解說，下午會進行概念的發展，因此會帶大家完成一個概念圖表，讓大家釐清問題，並且找出解決方式。
跟大家分享一個實際的案例，之前分享的醫院的案例是兩天工作坊的形式，如果把這樣的工具運用到實際的案例會是怎麼樣，我大概跟大家解說一下當時在Policy Lab做過的一個案子，當時從研究到政策測試總共有八個月的時間，這個案子主要是做流浪人口的預防。也是有透過Double Diamond的方式，開始從研究到問題收納，然後再打開去做概念的發想。
當時問題收斂收到最後，等一下會讓大家練習如何寫這一張挑戰卡，這就是挑戰卡寫的部分，那時跟非常多的研究員一起去研究流浪人口為何會形成的各種因素，分析完之後所得到想要解決挑戰的問題。
問題像「前端人員能夠如何辨識潛在流浪人口」，如果前端人員能夠辨識的話，政府可以在流浪人口還沒有變成真正流浪人口的時候，就先預防，可以幫政府省下非常多後面照顧的經費。
當時寫了五個不同的挑戰卡，每個挑戰卡都會衍生非常多不同的解決方式，這可以跟跨領域的公共單位去合作，比如學校、醫院、找工作的中心、會接觸到潛在流浪人口的地方，因此在這一個機構如果有遇到這一些人，他們可以透過通報，然後可以連結到政府的資源，政府就可以更瞭解這一些人的動向，並且提供適合的服務。
另外一個挑戰卡的問題是，「前端人員能夠如何幫助處於危機情況的人，讓他們能夠更有力量」，因為每一個流浪人口都有不同的正向特質，意思就是如何可以找到他們那一些正向特質，在他們面臨危機，也就是變成流浪人口危機點之前，強化他們的正向特質，讓他們能夠去應對人生中不同的事情，導致他們不會變成流浪人口。
所以那時就變幫不同的機構、會接觸到流浪人口的接觸點，給他們這樣子的線上工具，那線上工具分了六個不同流浪人口的特徵，每個特徵都可以透過這樣的方式去定位今天來找我的這一個人可能有會變成流浪人口的潛在因素，像這樣的人就符合圖片中藍色的特徵，點進去就可以看到這一些特徵下，可能會需要接洽房屋補助的部門，就可以幫他連結跟轉介過去，會讓政府能夠更有效去處理每一個不同潛在人口的需求，在他們還沒有變成流浪人口之前，就已經幫助到他們。
像這樣子的單位，一年做這樣不同跨部門合作案，其實可以為政府省下鉅額的預算，因此今天可以跟大家分享不同的思考方式，大家不一定要用這樣的方式操作，只是給大家參考，也許這樣可以讓工作更有效率，或者是用不同的角度去思考問題。
講到「開放政策」的部分，英國做開放政策不只是要讓政策透明、聆聽大眾的意見，更是要用開闊的心胸去接受新的思考點子，不同的工作模式跟工具，也跟不同的專家合作。
公部門的設計階梯分了三個，這個是英國設計委員會所提出的設計階梯。設計階梯有分三個層面：
第一個是解決一次性的問題，有時可能一個補助案或是一個一次性的解決方案，其實不會有太多的延續性，像這樣子就會是解決一次性的問題，並不會有太多後續。
第二個部分是設計作為一種能力，也就是每一個政府內部的人員都有設計思考的能力，可以用這樣的能力應用到每一個不同的案子。
第三個是已經可以為政策而設計，這個部分是Policy Lab的定位，主要是設計導入，而讓設計決策的過程中更開放、透明，有不同的面向去思考，而不會因為一個政策的形成而牽涉到非常多的人力資源，可能最後執行又無法真正有效果，因此希望這一個過程中可以更開放，也有民眾的參與討論，可以讓這部分更節省資源的方式去進行。
