這也代表我們對硬體產業某種程度的學習，因為同樣在矽谷經驗當中，硬體經驗沒有辦法像在臺灣這麼完整。
因為HTC等於是，我們過去做手機……剛開始Android Phone做的是純軟體，做到Pixel Phone，開始參與一些硬體，不只是深層製造，像相機，我們的副總裁來到臺灣，都會講說HTC的相機做到世界最好，品質那麼好，就Google來講，如果我們要再繼續的話，我們當然在這邊做，不會自己在別的地方做。
這個對我們來講也是很有意思的事情，我們有一點期待——也許我個人期待——因為我是加入Google的臺灣第一個員工。
我一直有個夢想，希望臺灣有一千人能夠有Google的經驗。現在是由HTC幫忙達成了（笑），我自己沒有做到（笑）。
他們如果可以結合過來，我覺得可以創造整個軟硬整合的新文化。
因為Google還是一個純軟體的文化，我們在做硬體，某種程度我們在學習，硬體文化某種程度跟軟體也不太一樣，因為有高度執行率的要求、有時程期限的要求。
不能完全OKR，而且期限是只要一個人miss掉，所有人就……
對，這個不一樣，不像軟體rework回來。
對！所以我們在學習，可能可以建議一個新的軟硬整合，也期待能夠對臺灣的產業融入不一樣的經驗。
因為矽谷軟體文化是開放的文化，看跟臺灣的硬體間有無可能做一個重新的磨合、更有創新力，對臺灣的生態系來講也有一個正面的影響。
我覺得現在大家需要澄清、關心的細節是，比較多的人不確定這個是全職。
HTC的員工比較擔心的是，比照一般Google外界認知中的標準，他們在Google內部會不會再有其他的方式，比如被lay off的這種可能性。
沒有，我們就是full time的員工，跟所有full time的員工是一樣的，但是我們是base on performance。
我覺得可能對HTC員工，我們以後會讓他們知道有一個概念，從你現在看到的offer，每一個人都是不一樣的，它已經就是不一樣了，跟你的能力表現有關，未來也是跟著performance走。
所以這也是我們的大工程，我們如何透過performance review，把每一個人放到最合適他的位置上；但是不會走lay off這一條路。
這可能是員工比較希望知道的。
對，這是公司現在的一個計畫。
另外一個就是說，很多人可能會有很多擔心，比如我知道HTC其實也有很多員工在過去的一段時間離開。
但事實上我們跟HTC合作Pixel系列的，我們覺得做出來的phone還是世界級的，即便現有HTC都做得非常非常好，所以我對於我們這一個團隊是高度有信心的。
HTC可能因為之前滿多員工離開，所以他們有很多人在討論類似的問題，是不是留在這裡是最好的這一類問題？很多人有這樣的討論。
但是從Google的觀點來講，我們沒有這樣的concern，因為我們是用我們跟現有的團隊合作經驗來看待，他們就是能夠做出世界最好、高品質的手機。
對！對！不是特定的leadership。
對，這個message很重要。每一個員工當然會擔心到個人（是否會被lay off），甚至會看到有些很優秀的員工可能現在不在這個團隊。
但就跟Google內部一樣，我們每天也是有很多人離開啊（笑）！
對啊（笑）！我們歡迎他們回來啊（笑）！所以基本上這個是我看到比較多的擔心。
產業可能有一個角度，說Google是一個外商公司，覺得臺灣最優秀的HTC團隊跟Google整合。
我可以幫忙說明一下，HTC的品牌還在，所有的通路繼續運作，它的VR在世界上還是領先的技術，它的手機還繼續出，所以某種程度HTC也是做內部的調整。
它這個調整，滿大的原因跟Google有關，因為我們請它們幫我們代工手機，在這一個部分，HTC多招聘了很多人。
現在是代工的部分，整個成為Google的一部分，一方面對HTC來講，他也減少一些成本上的支出。
所以我覺得這是一個win-win，但是這個win-win解讀當中，有些時候可能大家會解讀比較快，覺得好像HTC或者不再做手機，我們的理解應該「還是會繼續做」，這也是message的一部分。
另外，對Google來講，我覺得這一個時間點上，剛好AI這一種原來屬於純軟體思考的地方，到現在硬體的時代，可能硬體平台不只從手機，手機未來可能是一個super-pesonal smart device。
在這一個情況下，因為我們硬體的重鎮中心在這裡，對臺灣整個產業的影響不只是手機，可能是在未來新半導體技術、新的IC技術、新的相機各種的技術上與臺灣的連結，因為有這兩千多人，瞭解臺灣的用戶需求在哪裡，可以讓Google更瞭解整個臺灣。
我們這樣投資可能會擴大，兩千人是很大的數字，我加入Google的時候，全球才一千人而已，這個是很大的兩千人，而且這個是Google在硬體產業發展主要的majority。
我也希望讓HTC的同事間接有更大的confidence與企圖心，在一個國際的平台，而你是在這個majority，而且你過去十年的經驗，比我們現在過來做Google硬體的多數人來講更有資歷、經驗，應該要有更大的信心。
對，我們期待是有這個leadership，因為兩千人，我們希望中間很多人是重要的leadership，而且是幫Google未來決定方向的人。
他們學了很多經驗（笑）。
他們遇到很多困難。
……因為我自己的團隊也是軟硬整合的團隊，我們得到一個經驗很有趣，hardware的人講deadline真的是dead（笑）。
而且hardware是一年前、兩年前的spec就要決定了，software的人是明天早上的事情，今天晚上再改都可以。
我覺得我們這一個文化也磨很久，這個有時是臺灣在看待自己的時候，有時很多時候的創新、創意有可能不足，可是這還是來自於可以實踐的硬體文化，所以我們很多的自由、彈性其實沒有那麼高。
我自己看到軟體很多很多彈性，但是你在一個團隊當中，如果不是在一年前就告訴這個團隊你的hardware spec，你現在要改是不行的。
這個磨合我覺得在臺灣裡頭，可能可以幫Google很大很大的忙，因為整個公司即便到目前為止，都還是軟體為主。
對，政委提到這個部分，事實上也是我們這一次很期待且知道的挑戰，因為Google有很好的一個團隊是integration team，他們其實也很努力到現在，也希望HTC的同事在join的時候，讓我們知道他們未來的需求。
Google開放性的文化當中，很不一樣的地方是每一個人都是重要的人，軟體文化當中每一個人都是將軍、不是兵，每個人都是重要的人，你要voice out。
我們現在看到的經驗是，可能剛開始每個人都有他的擔心跟想法，但他不是在體系裡面去voice out，以後就會miss掉很多，所以我們一開始也在思考integration team如何讓我們未來新同事有更大的信心、更proactive——美國講proactive，我在Google學這一個字proactive（笑）。
基本上我們有一個很有趣的文化經驗，我在Google參與開會的時候，有一個很有趣的故事，我第一次開會是跟Larry Page，從頭開到尾，不知道誰是Larry Page，這才是美國最大的文化。
因為你的創辦人坐在那裡，卻沒有讓你感覺誰是老闆（笑），所以這個是很大很大的文化，希望這一個proactive的概念也可以引導，這樣軟、硬就可以迸出火花。
在HTC體系下，我們有一些同事是從HTC來的，在Google的表現也非常非常好；我不知道，也許在HTC的時候，可能只是一個員工的想法；但事實上，他們相信這其實可以產生很大的影響，這對軟、硬結合是很重要的。
因為現在太多是從軟體需求去看，但硬體能不能執行其實都不知道，就像Waymo一樣，很多軟體有概念之後，加到硬體，發現生產、製造的成本過高。
這些需要硬體的人給一些direction跟voice out，否則這個整合也是一個挑戰。
