教育部長官、文化部長官、各位館長們，我之前在國表藝跟文化中心的時候，大家都是首長，今天有這個機會來這個地方跟大家分享推動行政法人的一些經驗與心得。

我從 92 年的時候就進入國立中正文化中心，那個時候我們還是機關，還不是行政法人，然後就開始參與整個行政法人的規劃、制定，甚至到立法院去溝通我們的設置條例，然後就開始參與，所以整個一路上就在研究行政法人。

這幾年其實我也有很多的地方、中央也好，在要辦行政法人的時候，其實都有機會跟大家分享一些我的心得，這次有這個機會跟大家一起在這裡分享，大家互相交流。

因為知道館長們的會議早上就結束了，下午還有這一堂課，我們盡量在時間內把交流的部分完成，大家輕鬆來聽聽我的分享，也請大家到時有什麼問題可以再提出。

我們今天交流的部分，大概有分幾個部分，整個行政法人的運作、制度，還有設立與運作的概況，之後再講一下過去在國立中正文化中心是改制，後來到衛武營國家藝術中心，那個算是新設，但是也有改制，文化部有衛武營籌備處，國家表演藝術中心是推動小組接過來之後開始營運衛武營的場館，所以後面有一些經驗的分享。

其實行政法人如剛剛所說的，91 年 1 月開始行政法人法草案就已經開始，當時在國立文化中心的時候，就開始做這一個部分行政法人的衝刺，那時候還沒有行政法人法，所以一直到 100 年 4 月 27 日才有行政法人法制定與公布，所以當時在參與行政法人一些法規的設計，所以進來的路上也跟人事總處說行政法人法可以再修改一下，可以把更適合的東西再加進來，或者是再作一些修改。

到 103 年的時候是國家表演藝術中心，也就是國家中山科學研究院或者是國家災害防救科技中心也開始進入行政法人的規劃，還有國家運動訓練中心是 104 年，107 年其實又有一些國家住宅都市更新中心，108 年有文化內容策進院，109 年有國家電影暨視聽文化中心的成立，像文化內容策進院是新設，但是國家電影暨視聽文化中心就是由財團法人改制。

到 110 年還有國家資通安全研究院、國家太空研究院都要去設立行政法人，其實當初在 103 年國家表演藝術中心的時候，其實公布時有說三年內不要超過五個行政法人，三年後評估一些績效，就我們後來所評估的績效也是良好的，後來有很多不管是中央或者是地方也有很多行政法人的成立。

我們講到行政法人的定義與精神，大家每次都問我說行政法人好不好，我覺得行政法人如果對制度或者是精神來看，其實是有這一方面的好處，比如一定要執行特定的任務，所以是公法人，因此有固定的預算，所以是廣義政府組織的一環。廣義政府組織的一環有一個好處，像我們做 HR，我們在聘僱人的時候會說是廣義的公務員，也就是吸引他們進來我們的組織裡，這個是好處。

像企業精神跟專業治理的部分，像企業精神是行政效率或者是企業精神的部分，我們都以師法企業的狀況，因為我過去也是在長榮集團工作，也是做人事，後來才到國立中正文化中心去，所以我們不管是在一些制度上或者是行政流程面，其實會參考一些企業的做法。

專業治理的部分，因為現在其實我們在講不管是企業或者是組織，其實在講永續，永續的部分這一塊也是專業治理的部分；還有彈性的管理跟提醒效能。其實我們在講行政法人一個很重要的鬆綁是財務採購，最大的好處是在於可以提升流程，可以更有彈性。

所以，我們在講說行政法人的第 2 條第 2 項講到，其實要推展公共任務，以專業需求為主，最主要是成本效益，所以改制成行政法人或者是行政法人組織的時候，常常會提到成本，比較想到成本的概念與經營效能的部分，像國家表演藝術中心，像場租、團隊或者是節目，常常就會去思考一個節目到底要多少錢，才是符合我的成本，雖然我們都有公共預算的補助，但是我們開始會去思考這樣一檔戲花多少錢及成本在哪裡。

所以行政法人法第 2 條第 2 項裡面，除了這些專業需求、成本效益、經營效能的部分，其實也有提到不宜由政府推動，也不宜交由民間推動，就由行政法人來執行，甚至公權力行使比較低的部分，都可以作行政法人的規劃。

有關於精神的部分，我們在講說師法業界的經營方針，其實在法人法第 5 條、第 9 條、第 18 條都有提到，因為第 5 條、第 9 條、第 18 條組織的部分，其實都有一些董事、理事會、執行長的規範。

我們常常講的是，其實有很多的機關（構）在轉行政法人的時候，都很擔心董事會會變成太上董事會，但是行政法人法有規劃如果不想董事會制的話，是可以首長制，只是目前臺灣的行政法人還沒有首長制這樣的設計，但是行政法人法是允許的，所以這一塊也是未來可以思考的。

第 18 條是訂定年度營運業務計畫，我們在訂定年度營運業務計畫的時候，其實會跟預算相結合，要推動最大的年度預算、年度計畫，要編多少的年度預算，我們就一起送到董事會去，所以通常不會有年度計劃，但是沒有錢，這一塊其實監督機關都非常地配合，只要說得出你要做什麼事。

像剛剛有講到，我們在會前有請館所提一些意見，是不是會有一些計畫或者是資本、支出的部分，而監督機關沒有預算，這一塊我們過去應該都比較不會這樣子，因為我們後來到文化部，像國家表演藝術中心的衛武營國家藝術中心，那真的是新設場館，所以一直在燒錢，因為每一年的預算都會被砍 5％或者是 10％之類的，但是因為砍預算的話，是全部大家一起砍，但是當你有這些計畫需要額外費用的時候，其實監督機關是會來商量可以分幾年做，然後預算可以分幾年，所以像我們那時候國表藝的衛武營國家藝術中心，104 年成立推動小組，107 年正式營運，這三年間其實我們都在做一些場館的優化，那些場館的優化都需要設備支出，這一塊真的是文化部每一年都給我們費用去支應。

這個費用真的很高，我必須這樣說，這是比我們年度的預算費用至少在一半以上，可是文化部還是會想辦法，因為當初他就已經答應成立國家表演藝術中心、衛武營國家藝術中心，所以還是有幫我們把場館建置起來，但是剛剛講說就算是場館優化預算，也是資本支出，而資本支出因為行政法人的財產是代管的，還是屬於公有財產，所以這一塊有提資本支出的預算，就必須做財產管控，像包含折舊的部分都必須要提報給監督機關，因此這一塊其實是不用擔心監督機關不管，我覺得行政法人跟公務機關沒有關。

其實我們碰到最大的問題，應該只有在剛開始，國立中正文化中心在改制的時候，因為沒有行政法人法，有很多的狀況在跟公務機關，尤其是銓敘部或者是很多單位在溝通時，可能要先說明行政法人，但是這些年已經沒有這樣的問題了，尤其是在 103 年之後，所以師法業界的經營方針，也就是把營運計畫跟未來想要做的事，先跟監督機關或者是董事會做好報告，那一塊其實都會獲得支持。

接下來我們在講說大家比較關心的是行政法人的部分，也就是彈性鬆綁大概有哪一些，像人事、會計、採購的鬆綁，我覺得最多的鬆綁真的是人事，我自己做 HR 的部分，而且我過去在機關，像國立中正文化中心剛開始進到機關在做人事，尤其是在增員或者是招募時，其實時間是冗長的，而且花了很長的時間招募到了人，但是不一定被機關所用，因為有可能是沒有符合我們專業的人才，或者不一定是藝術類的人才之類的。

會計的部分也是，可能有一筆預算，像我們有時跟國外劇團談合作或者是演出的時候，都必須先付簽約金，在會計制度裡面其實都遇到很多的限制，採購的部分更是，所以這個是為什麼國立中正文化中心還沒有行政法人法的時候，就開始想要用行政法人制度來鬆綁人事、會計、採購這一塊，也是這樣的原因。

行政法人法第 20 條、第 32 條、第 35 條、第 37 條都有保障到人事人員優厚的條件，而且不具公務人員身分的話，也可以用人事聘用，在第 32 條、第 35 條是預算與會計的規劃，因此在鬆綁會計制度的預算、財產管理跟採購部分的規定，行政法人法裡面其實都有說明是可以有鬆綁與彈性的。

人事剛剛講說其實原有的機關要改制成行政法人的話，屬於改制的部分，現職員工是獲得保障的，第 18 條至第 21 條當中都是，如果是原來籌備處或者是原來機關公務人員的部分，其實會訂隨同移轉繼續任用人員的管理辦法，像這個是可以讓原來機關裡面，公務人員、教育人員可以在原來的機關繼續服務，這一塊就是隨同移轉繼續任用人員的管理辦法，就會設計跟原本公務人員相關的職等、升等的規範是一樣的。所以，改制隨同移轉的部分是可以有公務人員仍具原來的身分與權益，其他人員就會用依法人事規章進用，如果不隨同的話，是會有機關的安置、離職跟七個月慰助。

過去不論是在中正文化中心改制成行政法人，或者是那時衛武營國家藝術文化中心，有衛武營籌備處的人，其實大部分的人都是願意隨同移轉的，所以必須訂定一個隨同移轉、繼續任用人員管理辦法，所以其實行政法人法第 30 條其實也是，希望行政法人個別組織法律當中，有關於現職員工權益的保障，也不會跟第 21 條、第 25 條相牴觸，有第 27 條至第 29 條的規範。

所以我們在講行政法人另外一個人事之外財務的部分，也就是自拓財源跟合理控管，大家會很迷思的是，像我們在講博物館、場館、博物館跟表演藝術場館不能說是自拓財源，只能說財務非常有彈性，但是你說要賺錢，真的是不容易。其實，我們在講說自籌比例要越來越高，或者是行政法人法績效評鑑比例裡面有一環是自籌比例，那個自籌比例是自籌收入除以總費用，所以當你的費用減少，你的費用都考慮到成本管控時，當你的分母變小的時候，自籌比例是高的。

像行政法人大家講說沒有辦法自籌跟賺多少錢，但是有另外一個層面是那就省一點錢，因為過去的一些想法是大家可能是預算當年度一定要用完，但是行政法人的組織預算當中，如果自己當年的餘絀是累積到自己帳戶當中，隔年可以繼續運用，所以當你省得越多，其實你當年的預算跟隔年的預算還是照樣都一樣，但是你省的費用還是會你自己可以自主運用的財源。

所以，其實我們在講說行政法人的人事鬆綁之外，財務營運的部分，它的彈性怎麼樣，就像過去待過中正文化中心在 91 年的時候，我從企業界到機關，發現每一個單位怎麼這麼多文具用品，等到快要年底的時候就問說要不要買什麼，這在機關裡面很難看到的，因為我們在管理單位，我們後來建議為何文具用品一定要這樣先買來放，為何不能跟文具供應商來簽約，每個月要多少、給多少，甚至我們也去控管影印的部分，不管是影印彩色或者是黑白，過去都沒有在管控，後來想說是不是每一個單位都用影印的磁卡，然後計算每個單位用了多少的影印紙，從這個小地方來做，這種小地方的控管就讓財務成本的狀況，而且在單位當中也會讓大家開始重視成本的管控。

甚至我們的影印機也會透過供應商，像每一年在找不同廠商的時候，就會發現影印機廠商是會互相競爭的，當你互相競爭的時候，每次公開招標時都在比價，只是大家可能要去適應不同的機器，但是後來你會發現不同的廠商供應的影印機不同，但是習慣相同。

尤其是採購的部分，當你有一些廠商，你覺得他其實是可以跟你長久配合時，又開始在採購的部分訂一些供應商管理辦法，讓表現不錯的供應商是可以拿到兩年的約或者是再延續一年，用這樣的方式去管控供應商跟採購的成本，這個是我們行政法人在做的管控。

大家在講說行政法人的採購很像沒有多大辦法，因為 100 萬以上還是要走政府採購法，自籌比例還是占 1/2 以上。其實 100 萬以上有這樣的限制，像影印機 100 萬以下用供應商管理的方式，或者是適合中心內部的一些採購規定，讓他的採購是比較有彈性的，透過這樣的方式，讓自籌的比例可以提高，所以我們在講說財務營運的部分，其實不一定有很多的自拓財源或者是收入，而是有一些合理的管控，至少每一年進步一些。

所以剛剛講到觀念的部分，剛剛講說行政法人或者是像博物館所、美術館或者是表演藝術，107 年開始營運的時候，我們沒有辦法賺到那個自籌，因為自籌比率大概是 10％左右，最多 11％了，我們只好拚進館人次，至少 30 萬進館人次，這個也是績效評鑑指標，於是大家開始拼進館人次，有時我們到台北開會，然後每次坐車回衛武營的時候就會問司機有沒有來過衛武營，如果說沒有，我們就說「歡迎你來」，然後就說那邊哪裡可以去，衛武營不管是室內收費或者是戶外不收費的，我們都當作是推廣的方向，至少不要讓花了 100 多億的場館變成蚊子館，所以大家就會有這樣的概念，也就是今天沒有辦法自籌，就想辦法來拼，也就是活化一些場館的運用。因為要執行公共事務，所以今天就算沒有自籌，也有得到公共事務為主要的任務，也推廣到表演藝術的這一塊。

其實行政法人在執行公共任務的時候，沒有辦法自籌，只好透過行政法人來流程簡化，剛剛我們在講說除了減少影印紙的費用之外，像大家如果可以不印的話，就可以減少紙張的浪費，於是就透過流程簡化的方式或者是 mail 的方式來提升效率，甚至可以撙節成本跟減少浪費。像行政法人的部分，其實在流程簡化跟減少浪費或者是撙節成本的部分，如果跟機關一比的話，其實是會有一些成效出來的。

有關於政府核撥決算數的部分，像政府核撥經費這樣都沒有減少，像有國表藝、中科院、災防中心、國訓中心、住都中心，這部分其實尤其是文策院跟 108 年、109 年成立以後，還沒有辦法移交之外，這五個單位你看自籌比例其實都還滿低的，尤其是剛成立的行政法人，通常很難自籌比例非常高。

其實監督課責的部分，像剛剛最擔心的是行政法人、董事會、績效評鑑委員會，擔心董事會變成太上皇或者是給一些過度的部分，因為董事會的組成，我們在行政法人法第 2 章組織第 5 條的部分，都有規範到一些組成的部分。然後各個行政法人的設置條例當中，有規範董事人選的一些身分，這一個部分就會讓大家在找董事的時候，就會有各種不同背景的人，這些不同的背景都會在董事會當中給予不同的意見跟想法。像行政法人當中，你送出去的營運計畫或者是預算，如果得到董事會的支持，因為監督機關其實就會是我們董事會的成員之一，他們其實就會在那個董事會當中討論業務計畫與預算，所以通常在董事會共識決之後，你送監督機關的時候，監督機關不太會退回或者是有意見。

像他們所講的，次長跟司長是董事會的成員，甚至會知道給法人這些預算用在什麼地方，所以才會很清楚幫你的預算在分配時，知道有哪一些營運計畫也要用，所以我們在講說監督課責這一塊，有一部分好處是在爭取公務預算的時候，其實是有幫助的。

甚至我們有一些企業的董事，會想辦法幫我們找贊助，比如我們講說要規劃做怎麼樣的節目時，他會希望這個節目對哪一個公司、基金會是很有興趣的，可以找他當贊助或是幫我們從中協調，甚至比如像當時衛武營國家藝術中心，用拼 30 萬的入館人次的時候，也就是找基金會合作，找一些相關的人員進來看表演，因為過去大家都有聽過國立文化中心改行政法人的時候，我們在董事會中，他們有很多的監督，然後花很多時間，但是因為那個是剛開始在行政法人之下，而且那時有很多的監督機制在行政法人的單位當中，其實沒有這麼清楚的，但是後來越走越順之後，不管是國家表演藝術中心或者是像我們剛剛所講的防災科技中心，或者是中科院，他們都漸漸瞭解你的組織運作之後，其實對整個行政法人的組織，其實是有幫助的。

但是真的就是看各個場館找到的董事人選不同，會有一些不同的看法，但是都是透過董事會磨合、跟董事會充分溝通，尤其是剛開始的時候，我相信都會有一些磨合階段，但是久了之後會比較順利，所以我們常常開玩笑講說，那時候已經有五屆的董事，因為董事有三年一聘，通常每三年一聘的第一屆董事會的時候，都會花比較長的時間開董事會，之後第二次、第三次順了之後，大家就比較沒問題。

績效評鑑委員其實也是，因為雖然在行政法人法當中，要評鑑自籌比例或者是相關的自籌部分，還有什麼核撥經費的建議，就我們這些年就績效評鑑都瞭解組織在做什麼的時候，其實他們很清楚只要你的 KPI，也就是績效評鑑的關鍵指標有達到的時候，其實都滿給予協助的，沒有達到什麼指標，若自籌比例沒有達到的時候就不給預算，通常沒有這樣的情況發生。所以我們說監督、課責的部分，一臂之距跟適度監督的部分，大概有分為立法監督、審計監督跟公眾監督這一塊。

我們有講到行政法人設立與運作的概況，行政法人推動注意的部分有幾個面向，像組織面、業務面、財務面跟人力面，組織面的部分，其實公共任務這一塊，也就是為了要保留，但是去任務化，看是由地方政府辦理或者是自辦，或者是委由民間辦理，針對業務經營的需求，然後有高度專業政治性，就是獨立的管制機關，但是公權力比較強的是行政機關，行政法人是企業精神，以效率專業的部分來執行行政法人。

在業務面的部分，剛剛大家有提過，像專業需求、成本效益跟經營效能的部分，其他機關其實不太會有重疊，不太會屬於高權力行使事務，負面的部分也是，都會去檢視經費的來源跟運用的方式，鼓勵提高自籌財源這一塊。

後面這邊我們講說其實推動注意的事項當中，也就是要考慮推動行政法人的時候，或者是機關是不是要改制行政法人的時候，可以考慮到這幾個面向，像在人力面的部分，因為可以提高用人的彈性，也就是機關是不是有想要用人的彈性，或者是現有的機關就足夠可以支應，人力就足夠支應的話就不用，但是如果你覺得想要提高用人的彈性，就可以思考要不要轉成行政法人。

像移轉人力的保障，像機關改制成行政法人，或公務人員或者是教育人員如何慰留，也就是沒有辦法在組織或者有一些狀況，其實這一塊都不用擔心，剛剛有提到我們會繼續任用條例，所以這一塊對移轉人員的權利是保障的，甚至我們在職稱選用的話，其實就會避免混淆，在組織當中就會設定公務人員的一套制度跟一般人員的制度，這一塊其實在職稱上會不一樣。

我們在講說推動的過程中，中央會推動一些行政法人的個案、協調，甚至會牽涉到行政院，立法院通過，到監督機關掛牌，甚至日後報核定，這一塊是個別行政法人的設置條例，所以這一塊當機關要改制之前，一定要先做設置條例的規劃與送立法院通過，尤其是我們在文化部跟教育部下面的部分，如果地方的話，就送議會。目前中央就有十四家的行政法人，這個部分就不再詳細說明。

十四家當中有改制也有新設，其實這幾個部分，包含文教、社會住宅、研究、能源管理、訓練、資訊科技的這幾個部分都有，所以其實行政法人的設立，很可以擴大適用到公共事務類型，像研究、文教、醫療、社福、訓練、檢驗這一塊都適合的。

當機關如果要開始思考我要改行政法人，或者是這個行政法人未來要做什麼樣的事，其實可以從這幾個面向來思考，也就是你的體系運作有沒有遇到一些瓶頸，是不是有需要做一些改變，另外一個是人事、會計制度是不是有讓你在工作業務上不夠快速、不夠有效，都可以從這幾個面向來思考，也就是組織內部的效率是不是沒有辦法再提升。我們之前講說國立中正文化中心要改制的時候，其實組織的氛圍是比較沒有活力，甚至那個時候我記得教育部在做服務評鑑的時候，我們的服務評鑑是排後面幾名，所以主任才會說再不改革不行。本來想說要財團法人，但是沒有太大的法源依據，當時剛好有行政法人，所以就往這方面改制。

還有一個是如何具體實現公共任務時遇到瓶頸，這個也是可以思考的。當時改制的時候，因為希望為表演團隊帶來更好的服務與協助，還有提升營運效率、公共服務品質，最主要是落實專業的經營，其實很多表演團隊像一些服務不是很好之外，我們其實也沒有多餘的預算或者是服務，因為那時國立中正文化中心是臨時性、過渡性組織，並沒有一個正式組織的法源依據，所以後來我們就改成行政法人。

所以在行政法人推動的組織面，組織層級再設計，其實那個時候也是，也就是組織的效率不夠好，發現其實組織的層級架構太多，所以之後我們就扁平化，然後提升組織的效率，釐清組織的權責，因此我們發現其實一個公文蓋到主任，那時候朱老師當主任的時候，說到他那邊已經一個禮拜，下面章有十幾、二十個，到底是誰負責、是誰主政都看不出來，然後就叫他蓋章，因為這樣子的業務產生，發現每個公文都要跑個三天、五天、十天，或者是公文當中蓋了一堆章，看不清楚誰是主要的業務單位，這麼多的公文流程或者是組織的效率當中，覺得應該要改成行政法人，因此就組織面就行政法人要推動的話，可以從這幾個面向來思考。

就業務面的部分也是，如何活化原有的業務或者是創新改革、提升服務品質，因為業務成本會越來越增加，我們說活化原來的業務，其實過去當你不是行政法人的時候，像很多的場館當中，其實很多地方都可以再用的，大家去過國家兩廳院，停車場的旁邊是國際會議室，也就是類似這樣的會議室，其實還滿漂亮的，我們通常是開主管會議的時候在那邊開，行政法人之後就開始思考如果外租，一年可能只增加 10 萬元，但是因為外租，所以每一年多了 10 萬元。

但是在還沒有法人改制之前，其實我們沒有想到這個，像我們的大廳有很多水泥燈，非常光明、漂亮，所以像那一塊大廳的部分有表演團隊來的時候一併使用，平常日沒有節目演出的時候，其實是都沒有開放的，我們後來也都外租開放，所以現在有很多人來借場地作一些商業的使用。

其實行政法人的財產還是公共財，我們都沒有收很高的租金費用，但是至少活化原來的業務，這其實就是收入，我們剛剛講說不可能賺大錢，但是想辦法賺小錢，同仁也會講說會議室每一次租借 2,500 元 / 時或者是一個小時 5,000 元，但是並不是很高的費用，一年算下來或者是兩、三年之後，越來越多人來借這個場地時，其實你的業務場館的活化也會產生，而不會一個很好的廳跟場地，但是其實是沒有人力的，所以這一塊在業務面的部分，就行政法人的部分，其實也是多一些不管是收入不多，但是至少活化場館。